关于项目跟进

 2023-09-05 阅读 265 评论 0

摘要:为什么写这个,由于之前自己同一时候在跟进几个项目。还在做新需求,没有忙过来,自己认为自己项目那块没有抽空做好。所以列下看看哪些流程,是自己须要注意的。 这都谈不上项目管理,仅仅能说项目跟进。距离项目经理更是差得远,总之后

为什么写这个,由于之前自己同一时候在跟进几个项目。还在做新需求,没有忙过来,自己认为自己项目那块没有抽空做好。所以列下看看哪些流程,是自己须要注意的。
这都谈不上项目管理,仅仅能说项目跟进。距离项目经理更是差得远,总之后面会补上这块的知识,激励自己。

产品经理:做对的事
项目经理:把事做对

原型交付到项目组之后:
1.确认设计时间。开发时间,測试时间。
2.验收设计稿
3.每周的项目例会。详细线下会议室或者线上沟通都行。依据项目实际情况。
4.项目例会内容:
(1)项目进度是否正常
(2)项目工作分解到详细每一个项目组成员的事情。前端。后端,运营,余下工作量,联调须要怎样配合,联调时间等等。
(3)项目出现故障。风险评估和通知。


时间问题,由于其它紧急需求安插进来,导致项目须要延期,延期多久;
技术问题。技术实现复杂。技术不清楚怎么做(再说清楚需求或找技术老大);
产品问题,小问题。文案或者不涉及功能架构修改,产品须要确认。平衡抉择,再估时间。

大问题,产品逻辑有问题,须要需求变更。产品解决。

全部的这些问题,依据项目重要紧急程度。都须要的项目周报中说明。紧急问题须要当面说清楚。让团队和主管知道问题存在。出现故障原因和解决这个问题办法。
5.协同測试一起完毕測试用例,验收产品,依据測试报告推断优先级。
6.线上回归和问题跟踪。
7.团队激励

注意的点:
1.deadline;
2.项目组成员的沟通,信息及时;
3.关系,和项目组成员的关系。假设一个技术常常延期?假设一个产品常常变更需求?
4.假设不懂技术。须要从需求评审到之后的每一次项目例会中,各个开发都要相互碰一次,确认是否有问题或者潜在风险。项目的结构设计。实现方式,逻辑结构,须要技术与技术之间沟通好;
5.产品上线时候的配合,须要和哪些技术配合,步骤是什么。

输出:

1.项目进度报告

2.项目周报

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